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如何精准定位市场让常法服务成为企业标配 iCo

如何精准定位市场让常法服务成为企业标配 iCo

  尤其是在经济下行、市场大环境整体不好的情况下,外聘律师团队的需求在压缩运营成本的压力下,更是被抑制或者转移了。

  然而,在临沂这样一个三线城市,一家律所不做诉讼,专做常法,收费金◆●△▼●额较5年前增长6倍,签约客户达100余家,而且还在持续高速增长,让很多人觉得不可思议。

  市场的广阔为律所提供了无限发展的可能,但同时也是制约律所发展的一个因素——如何找准定位、明确前进的方向。今海瑞通▽•●◆过对市场、自身、竞争者进行三重分析,选择将法律顾问作为律所的主要业务。

  今海瑞对市场规模、竞争态▪•★势、区域特点、市场发展趋势等方面做了充分的调研与分析,旨在摸清市场真正的需求是什么、哪里蕴含着无限可能。

  首先,依据客户服务需求、律师服务意向两个维度将市场划分为四个象限,通过将市场需求与服务供给进行分别匹配,将市场划分为明确的四部▼▲分。

  从图中可以看☆△◆▲■出,当前大部分律师都集中在客户服务需求强、律师服务意向也强烈的诉讼领域(即第一象限),对于第二、三象限(多为常法服务)服务意向较弱,基本属于客户“不问不理”的状态。

  在对市场进行四象限划分后,可以看出律师的执业方向多依据市场需求而定,属于被动选择。那么,客户的需求强弱是否是一成不变的呢?能否通过激发客户需求来实现业务增长呢?

  对于目前大部分企业来说,其并没有完善的法律风险意识,具体表现为发生纠纷时才匆忙应对,发生不利结果后才想起请专业律师介入。此时律师的作用更多在于事后补救,对于结果的损失只能做到尽力挽回。可以看出,客户并不是没有服务需求,而是不知道可以通过律师的法律服务将风险前置甚至规避掉。

  这就为常法服务市场的挖掘与拓展提供了全新的思路——通过“主动问诊”方式让客户知道他们可以通过律师的专业服务实现风险的事前防控、降低甚至避免损失。从被动选择到主动激发需求,变常法服务市场“死海”为蓝海。

  想要为律所找到合适的定位与发展方向,除了要经过充分的市场论证与分析,还要对自身有充分的认知。

  从上图可以看出,非诉业务(顾问单位+非诉讼)收费占今海瑞总业务收费的70%,是律所的主要收入来源。但在2014年前(此时律所业务定位为兼顾常法与诉讼),诉讼业务占据了今海瑞约80%的人力、物力成本,主要工作内容与主要收入来源的不一致逐渐暴露了一个问题——在投入与产出明显不对等的情况下是否需要继续坚持诉讼业务?答案明显是否定的。

  既然决定专注于常法服务,那么为哪些类型的企业提供专业的法律服务也是需要慎重选择的。通过对律所客户名录进行梳理,根据顾问单位所处行业、企业性质等信息对客户类型进行划分,今海瑞最终决定将政府机关与房产企业作为律所客户定位,充分发挥律所多年来的资源积累与业务经验优势。

  除了要对市场及自身进行分析外,还要对市场上已有或潜在的竞争对手进行分析,找出双方差异点在哪里,双方的优劣势分别是什么,有哪些是大家都能提供的,有哪些是别人提供不了只有今海瑞可以提供的。只有做到知己知彼,才能在提供法律服务及差异化产品时得到客户认可,从而建立起稳定的合作关系。

  通过多轮次、全方位的分析与比较,今海瑞选择将法律顾问作为律所的业务方向,这也为今海瑞的五年答卷提供了更为充足的动力。

  有形化的目的是为了将无形的、看不见摸不着的服务转变为专业的、可以被量化评▪▲□◁估的内容,通常以可视化内容来将服务固定。

  对于常法律师来说,每人每年基本都要服务十几家客户甚至更多,客户需求差别大、谈话磋商轮次多、法律咨询多且杂,如果没有统一的制式模板,则会★◇▽▼•发现哪怕做了记录,也依旧会存在统计不方便、记录不全面、有形化不彻底等问题。

  为了解决这个问题,今海瑞根据多年法律顾问服务经验,依据服务流程、业务经○▲-•■□验、客户需求等要素整理形成包含10个任务组,16个◆▼任务,52份文档的项目模板,内容全面且可操作性强,并将其上传至 Alpha 系统中供用户参考与使用。

  根据模板内容与使用阶段不同,可以将常法服务内容大致分为“前期准备阶段、事务处理服务阶段与后期总结阶段”三部分,每一部分对有形化的要求是不同的。

  此阶段为初始尽调,主要内容是对客户信息及所处行业信息进行全面、客观、准确的摸查与了□◁解,并在此基础上制作具◇…=▲有针对性、专业▲=○▼性的服务计划书,避免给客户留下“◇•■★▼模板化、不用心”的不良印象。

  根据该阶段所有可能涉及到的服务事项,今海瑞做了全面的流程梳理和对应模板的制作,有效避免了事项遗漏或记录不全面等情况的发生,确保了每一次服务都可以实现有形化,通过这些文档可以让客户看到他们获得了哪些常法服务。

  很多常法律师在提供服务时囿于时间有限或个人精力有限而忽视或不重视这个环节,但这个环节其实是最能体现常法服务内容和服务价值的部分。

  在年度总结/结项报告中,我们通常需要梳理、统计所提供的服务内容、服务数量以及所有被记录下来的可视化文档,并根据业务开展情况帮•□▼◁▼助客户梳理生产、经营中存在的问题,给出具有针对性的解决建议。可以说,这个环节是常法服务的精华与升级,客户通过这个报告,可以很直观的看到律师的工作内容。

  现今发展趋势下,同一产业下不同领域的频繁交叉与融合要求律师具备深度服务某一产业/行业的能力,这就要求律所在产品设计上需要更加贴近客户需求,传统的按照部门法方式割裂诉讼与非诉的产品设计方式已不再合适。

  今海瑞在认识到这个问题后,打破依照部门法分类产品的传统,根据律所实•●际情况及客户行业定位,重新构建了一套更加贴近客户需求的产品体系。

  横向来看,今海瑞产品分为六大类,涵盖常法服务内容及专项服务内容,构建起全面的产品体系,并根据实际情况及市场需求定期进行动态调整,可以很好的满足常法客户的主要需求和专项需求。

  纵向来看,今海瑞根据产业/行业及客户特点将产品分为三个模块,并对产品做了进一步细分,使客户在翻阅时可以快速将自己的需求与▲★-●产品清单相对应,迅速搭建起需求-服务的链接,减少因需求不明确而产生的时间浪费。

  律所想要在某一行业客户群体中保持绝对的影响力,那提供的就不应该是只能处理单一◆◁•问题的服务,而是可以一套综合的服务体系。产品体系则是律所能力的外在展现,好的★-●=•▽产品设计除了能贴近用户需求外,还可以帮你快速取得客户信任。

  有了好的产品体系还不够,我们还需要为产品进行标价,让客户看到我们的服务价值。

  通过菜单式设计,让客户自主选择将钱花在哪里,可以获得▷•●哪些服务。结合上述提到的有形化文档及可视化图表,真正做到让客户看见常法服务。

  今海瑞通过对律所实行公司化管理实现资源的统一调配,设立不同部门与项目管理中心来对工作进行详细分工,将律师从冗杂的重复性、机械性事务及市场性工作中解放出来,帮助其聚焦专业★▽…◇●领域。

  通过环环相扣的方式,确保每一步骤产出的都是高度专业的内容,有效解决常法服务不专业、响应不及时等问题。

  此外,公司化管理模式提高了律所对人才的专业要求和数量需求,为解决这个问题,实现人才内部培养与定向培养,今海瑞建立了全面的人才管理体系,明确了人才晋升通道与条件。通过项目历练等方式对年轻律师的综合素质、业务能力进行培养,实现人才的不断自供应,以确保公司化管理模式的正常运转。

  今海瑞通过“三步走”的方法成功在常法服务这片蓝海中找准航道,逆行市场大环境,更因为其高效、专业、严谨的态度实现了客户的“走出去与引进来”——不仅与现有客户保持了多年的良好合作关系,还通过口口相传的好口碑使得许多客户慕名而来。

  如何褪去常法服务“隐形的外衣”,让法律顾问服务成为企业标配,这是今海瑞乃至更多法律人努力的目标。

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